New Business Development: Chatbots vs. persönliche Kompetenzen?

von Dr. Götz Volkenandt, zuerst erschienen im Blog der Frankfurt School of Finance & Management

Die Digitalisierung schreitet auch in der Marktbearbeitung voran. Selbst wenn Chatbots mitunter noch wie Spielerei wirken, sind „Conversational AI-Systems“ (Systeme der künstlichen Intelligenz für automatisierte Konversationen) stark im Kommen. Dazu gehören beispielsweise Assistenzsysteme wie Siri, Echo und Alexa, die natürliche Sprache als Benutzerschnittstelle verwenden. Der Traum von einer hohen Qualität bei 24-7-365-Verfügbarkeit auf allen Kanälen rückt durch KI immer näher. Umso überraschender, dass weiter an der Entwicklung von Vertriebskompetenzen gearbeitet wird. Jedoch kann man sich nicht zurücklehnen und auf die „All-Purpose-Machine“ im Vertrieb warten, denn aktive Neukundenentwicklung wird auf absehbare Zeit nicht vollständig automatisierbar und besser als ein Vertriebsprofi sein. Zugegeben, die Auskunft über Produkteigenschaften, Preise und andere erwartbare Fragen lässt sich absehbar ganz sicher automatisieren. Eine Maschine unterliegt keinen Launen und wird wahrscheinlich Auskünfte in höherer Qualität geben können. Warum sollte man nicht die strategische Wette eingehen, nur noch auf Automatisierung zu setzen? Hier kommt das New Business Development ins Spiel.

Chatbots verbssern Kundenberatung

Jede Überlegung zur Weiterentwicklung des Business beginnt mit einem Geschäftsmodell, das durch Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren beschrieben wird. Zu diesen Faktoren gehören für manche Unternehmen ganz sicher auch die persönliche Ansprache und Betreuung der (potenziellen) Kunden sowie die persönliche Wertschätzung. Selbst wenn eine Maschine möglicherweise eine bessere Auskunft geben kann, bedeutet das nicht, dass der Kunde sich von einer Maschine wertgeschätzt fühlt. Und wir wissen, wie groß der unterbewusste und emotionale Einfluss auf Kaufentscheidungen ist. Deshalb ist die Entscheidung für die eine oder andere Maßnahme des Business Development vielschichtig. Die Extrempositionen lassen sich nur für extreme Geschäftsmodelle konsequent durchhalten, häufig läuft es in Unternehmen auf eine intelligente Kombination hinaus. So lässt sich zum Beispiel die Erreichbarkeit durch Chatbots & Co signifikant erhöhen. Versicherungsunternehmen leiden darunter, dass Kunden gern abends oder am Wochenende Auskünfte und vielleicht sogar einen Vertragsabschluss wünschen. Hier können Unternehmen ihren Kunden gezielt Optionen anbieten: Wer die persönliche Wertschätzung und Ansprache sucht, telefoniert zu normalen Arbeitszeiten mit seinem Kundenbetreuer, wer außerhalb dieser Zeiten Auskünfte benötigt oder keinen großen Wert auf eine persönliche Ansprache legt, bemüht die Technik. Dies ist nur ein Beispiel dafür, dass im Business Development heute mehr als früher Fragen zur Digitalisierung zu beantworten sind. Daher sprechen wir heute vom „New Business Development“.

New Business Development als ganzheitliches Geschäftsmodell

Ein weiterer Aspekt hat die Sichtweise auf das Business Development verändert: Der Begriff des Geschäftsmodells wird weiter gefasst. Während man früher stärker auf marktorientierte Aspekte geschaut hat, steht heute eine ganzheitliche Sicht im Fokus. Denn das Geschäftsmodell beschreibt auch Faktoren, wie die im Unternehmen verfügbaren Kompetenzen oder die Führungskultur, die für den Erfolg des Unternehmens eine Rolle spielen. Wir haben über 100 solcher struktureller Erfolgs-/Misserfolgsfaktoren identifiziert, die prinzipiell in jedem Unternehmen eine Rolle spielen können. Das Geschäft ist durch Digitalisierung, Outsourcing und das globale Angebot zu schnell, um mit einem engen Fokus an das Business Development heranzugehen. Die ganzheitliche Betrachtungsweise ist daher ein weiterer Aspekt, den wir im New Business Development hervorheben.

Führungskräfte müssen neue Kompetenzen aufbauen

Was hat sich noch verändert? In streng hierarchisch geführten Unternehmen wurden Strategie- und Execution-Verantwortung sehr lange strikt getrennt. Die strategische Business-Development-Verantwortung wurde nur an der Unternehmensspitze verankert, während die Umsetzungsverantwortung in den Produktbereichen und dem Vertrieb angesiedelt war. Das ist heute nur noch vereinzelt ein Erfolgskonzept. Gerade in Hochlohnländern müssen sich die Kompetenzen der Führungskräfte auszahlen, d.h. alle Führungskräfte sind gefordert, Impulse zum Business Development zu liefern und Kompetenzen im New Business Development aufzubauen. Denn im Prinzip stellen Führungskräfte erst dann einen strategischen Wettbewerbsvorteil für das Unternehmen dar – eine Sichtweise, die gerade im Bereich der Führungskräfteentwicklung viel zu kurz kommt und im Personalressort einen deutlich größeren Stellenwert bekommen sollte.